Un grupo de científicos alemanes de la Universidad de Hamburgo (norte) y del Hospital Universitario de Jena (este) demostró que personas mayores de cincuenta años pueden hacer que su cerebro siga desarrollándose y crezca, si aprenden nuevas habilidades.
Los investigadores, cuyo estudio es publicado hoy por en revista Journal of Neuroscience, recurrieron a 44 personas, entre 50 y 67 años, a quienes se pidió que aprendieran a hacer malabarismos.
Luego, tras una fase de entrenamiento de tres meses, los científicos comprobaron que había crecimiento en distintas regiones cerebrales de las personas sometidas al experimento.
Las regiones que crecieron fueron las tienen importancia para el aprendizaje y la percepción de movimientos así como las zonas que regulan el sistema de auto-recompensa del cerebro.
Tras ese primer resultado, las 44 personas examinadas interrumpieron sus entrenamientos durante un periodo de tres meses después del cual se comprobó que las mismas regiones cerebrales se habían encogido un poco.
Los resultados de esas 44 personas fueron comparados con los de un grupo de control de 25 personas no sometidas a ningún entrenamiento especial y en cuyos cerebros no registraron transformaciones en los dos períodos.
“Los resultados muestran que las transformaciones cerebrales no se limitan a los cerebros jóvenes sino que la estructura anatómica del cerebro adulto todavía puede cambiar en edades más avanzadas”, explicó el director del estudio, Arne May.
Por eso, May dijo que para las personas es importante asumir nuevos desafíos y aprender nuevas cosas.
Hace un tiempo, el mismo grupo de investigadores había demostrado -en un estudio publicado por la revista Nature- que después del proceso de maduración, que se considera que se cierra a los 20 años, el cerebro estaba en condiciones de seguir creciendo.
Pero sólo ahora han logrado demostrar que el proceso puede continuar incluso después de los 50 y los 60 años.
Las regiones que registraron crecimiento con los “malabaristas” fueron el hipocampo, región importante para el aprendizaje y que además puede producir nuevas células cerebrales, y el “nucleus accumbens”.
El estudio "El lado oscuro del carisma" categoriza a los malos jefes en estereotipos que tienen mucho que ver con Burns, Pelopunta y Scott y explica cuál de estas personalidades es la más nefasta.
El estudio de la psicología de la gestión fue escrito por Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini, de la Universidad de Florida, y se convirtió luego en una referencia de culto para las investigaciones académicas sobre el derrumbe del gigante energético Enron.
¿Cuáles son las tres categorías de jefes nefastos? Una es la del "High Likability Floater": el "flotador agradable", que va subiendo escalones en la organización empresarial gracias a que jamás toma decisiones difíciles ni se hace enemigos.
Como el jefe del personaje de historietas Dilbert, se caracteriza por ser un inútil que termina siendo favorecido por sus superiores para evitar serruchadas de piso más adelante y bloquear el ascenso de rivales más peligrosos. Su especialidad: dar la mano y sonreir en los cócteles de aniversario de la empresa.
El segundo prototipo de jefe nefasto es el que los académicos de Florida llaman "Homme de ressentiment", quien se la pasa nadando bajo la superficie, pensando mal de los demás y preparando complots contra sus enemigos. El señor Burns, ni más ni menos.
Pero el líder más dañino para las organizaciones, el Tiranosaurus Rex de los jefes destestables es, según esta investigación, el "manager narcisista". El término narcisista fue acuñado para referirse a una condición clínica que denota un enamoramiento de uno mismo en 1898 por Havelock Ellis y luego difundido en los trabajos de Sigmund Freud.
Los líderes narcisistas son arrogantes, usan gestos gradilocuentes y necesitan permanentemente que los halaguen. Todo esto cubre, en el fondo, una elevada inseguridad y una frágil autoestima, que los lleva a menudo a actitudes hostiles con sus empleados. Michael Scott, el líder que personifica el genial comediante Steve Carrell en la versión norteamericana de The Office es un animal arquetípico de esta especie.
* La cátedra de motivación del personal del Sr. Burns. iEco Suplemento del Diario El Clarín. Obtenido el 6 de setiembre de 2010, desde http://www.ieco.clarin.com/economia/catedra-motivacion-personal-Sr-Burns_0_165300010.html
" La gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia"
Un profesional, estudiante de calificaciones excelentes, entró a trabajar en una empresa y no tardó en ser despedido...
Y es que «aunque desempeñaba brillantemente su trabajo era incapaz de cumplir las órdenes que se le daban. Por más que se le dijera cómo debía llevar a cabo un determinado proyecto, él siempre lo hacía a su modo y, cuando se le recriminaba por no haberse atenido a las especificaciones dadas, reaccionaba a la defensiva.
Era incapaz de aceptar una crítica y todo lo tomaba como si se tratara de un ataque personal...
La persona que asciende a causa de sus conocimientos técnicos se encuentra súbitamente en la situación, nueva para él, de tener que dirigir a otras personas, es algo que explica por qué el entorno laboral se halla tan saturado de malos jefes.
Una aplicación del "principio de Peter" —que afirma que la gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia— al mundo laboral.
Habiendo tenido acceso a directores empresariales de todo el mundo, y tras haber estudiado el funcionamiento de más de quinientas organizaciones, Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales más competentes. Su conclusión es que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica: es la inteligencia emocional.
Autoconciencia, autoestima, autocontrol, empatía, dedicación, integridad, habilidad para comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios: Goleman demuestra que éstas son las competencias más relevantes en el ámbito laboral. Los profesionales más brillantes destacan no sólo por sus logros personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo, para maximizar la producción del grupo. Por contra, los profesionales incapaces de afrontar los cambios o conflictos resultan tóxicos para la organización entera.
Afortunadamente, y como lo prueban los últimos estudios en conducta humana y neurociencia, todos tenemos el potencial de mejorar nuestra inteligencia emocional en cualquier momento de nuestra carrera.
Las habilidades emocionales y sociales básicas definidas por Goleman son:
• Conciencia de sí mismo: Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en un determinado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de nuestras capacidades y en una sensación bien asentada de confianza en nosotros mismos.
• Autorregulación: Manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea que estemos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar la gratificación en nuestra búsqueda de objetivos; ser capaces de recuperarnos prontamente del estrés emocional.
• Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para encaminarnos hacia nuestros objetivos, ayudarnos a tomar iniciativas, ser más eficaces y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten.
• Empatia: Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia diversidad de personas.
• Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar fluidamente; utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas; cooperar y trabajar en equipo.
(*) Nota de la Práctica de la Inteligencia Emocional, Daniel Goleman.
La relación entre un jefe y su asistente tiene mucho de las complicaciones que se generan en una pareja.
En muchas empresas, los jefes delegan prácticamente todos los aspectos de los negocios en sus asistentes... y ellos no los defraudan. Por otra parte, muchas asistentes se quejan de falta de reconocimiento y prefieren intentar conseguirlo en otra empresa. Una vez que su mano derecha se va a otra empresa donde se sentirá más apreciad@, usted ya no lo podrá recuperar. Si usted quiere retener a su asistente, no lo deje de lado al momento de evaluar beneficios para el personal (incluyendo posibilidades de capacitación, flexibilidad horaria, actividades de team-building, etc.) y mantenga su sueldo a niveles del mercado.
A menudo se invierte dinero en enviar personal clave a seminarios y conferencias y se invierte poco y nada en capacitar a los asistentes administrativos o secretarias.
Las áreas más importantes en que necesitan capacitación son generalmente las habilidades vivenciales.... comunicación, manejo de gente, actitud, etc.
Cada cual tiene sus razones ir a trabajar todos los días...
Conocer las razones de porque la gente lo hace es el primer paso para motivarlos y desatar todo su potencial...
Muchos especialistas del comportamiento en las organizaciones, han intentado explicar este fenómeno... Estan los enfoques tradicionales (Maslow y la jerarquía de las necesidades, Herzberg y su teoría de la Higiene) y los más actuales e influyentes que consideran expectativas, metas y logros ... (Vroom, Latham, McClelland)...
Sin embargo, ninguna teoría puede por sí sola brindar todas las respuestas ...
Conocemos que nos motiva a nosotros...?
Si muchas veces nos resulta difícil responder a esta pregunta, como podemos saber que motiva a los demás...?
El camino, quizás, sería saber quiénes somos, , cuáles son nuestros valores, aspiraciones e intereses....
Y así...
Quiénes son los otros, sus valores, aspiraciones e intereses...
para ir acercarnos ...
De esta investigación surgen respuestas que pueden clasificarse dentro de una o varias de tres clases de motivación:
1.Satisfacer necesidades intrínsecas de las personas,
2.Resolver aspectos materiales o contextuales, y
3.Ayudan a esa voluntad que algunos tienen de trascender y dejar una huella en el camino.
